Bucureşti, 6 mai /Agerpres/ - Gabriel Mureşanu, un antreprenor de succes, care a reconstruit un business aflat de cinci ani în declin, povesteşte, într-un interviu acordat AGERPRES, despre munca sa în postul de CEO la RTC Proffice Experience, cum a reuşit să dezvolte afacerea de la 24 la 27,5 milioane euro, cu o creştere de 15% în 2014, şi să construiască o bază de date de clienţi cu 30% mai mare.

Acesta consideră că într-un business sunt prezente două elemente: inerţia şi entropia. Şi se explică.

'Dacă stai prea mult timp într-un loc intri inevitabil în inerţie, e natura ta, dată de legea fizicii, şi atunci trebuie să vină cineva nou pentru a duce businessul la alt nivel. Cât despre entropie, dacă nu eşti atent la disiparea energiei şi la menţinerea focusului pe disciplină şi îndeplinirea standardelor, totul se relaxează. Datorită acestor două legi ale fizicii, după părerea mea, în orice organizaţie, va fi nevoie în permanenţă de consultanţă şi de manageri noi. Acesta este mersul lucrurilor. Ce-mi doresc cel mai mult este să găsesc un proiect în care să fac diferenţa, în bine, şi să pot să-i ajut pe oameni să fie mai puternici, mai curajoşi, pentru ca businessul respectiv să crească'', arată Gabriel Mureşanu, în acest moment specialist în strategie şi execuţie de business.

'Mandatul pe care l-am avut, în poziţia de CEO la RTC Proffice Experience, a fost unul de reconstrucţie a unui business care era de cinci ani în declin. Compania schimbase, timp de aproape doi ani, mai mulţi directori generali. Când am sosit la companie, şi practic în toate proiectele la care m-am implicat, mi s-a spus : Nu o să reuşeşti, nu o să meargă, nu îţi dau nici o şansă. Şi, totuşi, am reuşit', povesteşte Mureşanu.

AGERPRES: Care au fost deciziile luate în cadrul RTC referitoare la managementul capitalului de lucru, esenţial pentru dinamizarea afacerii ?

Gabriel Mureşanu: Managementul capitalului de lucru presupune decizii cu privire la felul alocării şi a vitezei de rotaţie a acestuia, precum şi stabilire a momentului investiţiei în stoc, pentru fiecare canal de vânzări. A trebuit să iau decizii de stopare a unor produse care nu aveau rulaj suficient. Coada, ca să zic aşa, a fost scurtată. Nu este bine să ai foarte multe produse în stoc care îţi fac rulaj foarte puţin. Regula lui Pareto se respectă peste tot şi anume că '20% din SK-uri îţi fac 80% din volumele de vânzări', ceea ce s-a întâmplat şi aici. Respectiv s-au luat decizii să spui forţei de vânzări ce vinzi şi ce nu vinzi, precum şi ce nu facem către client. Când am venit aici făceau de toate practic şi a trebuit să stabilim ce facem şi ce nu facem, pentru fiecare canal de vânzare. Mai mult de atât, tot ceea ce înseamnă reguli de business, privind termenul de plată pentru fiecare segment de client, s-au implementat pe parcursul a unui an şi jumătate, pas cu pas, cu multă disciplină şi cu implicarea oamenilor. Aşadar, managementul capitalului de lucru este un lucru foarte important, cu ajutorul căruia am cuprins toate zonele de business: piaţa, stocuri, reguli de business între clienţi şi RTC.

AGERPRES: Ce disfuncţionalităţi aţi identificat în operaţiunile RTC, când aţi preluat postul de CEO ?

Gabriel Mureşanu: Când am venit în acest business erau produse care nu se vindeau destul de bine, cu toate că de aceste produse aveau nevoie numeroşi clienţi, respectiv un birou, produse de curăţenie sau protecţia muncii, complementare core businessului de papetărie. Problema era că piaţa nu ştia că RTC vinde aceste produse. Am început un program agresiv de promovare a acestor categorii de produse, le-am poziţionat în grilă de preţuri şi de comisionare, ajungând să dublăm aceaste categorii de la un an la altul, ajungând ca aproape ]n trei ani să fie reinventate noi linii de business, care erau acolo în prezenţa latentă. RTC-ul are o soluţie completă, integrată, pentru birou şi locul de muncă, care presupune folosirea cumulată a bugetelor pentru papetărie, curăţenie şi protecţia muncii, avantajul constând în emiterea unei singure facturi pentru aceste produse. Am observat un trend în piaţă, pentru că toată lumea vrea să se concentreze pe core businessului, şi anume că tendinţa este de canalizare către furnizori mai puternici care pot livra totul, la un preţ competitiv.

AGERPRES: Cum aţi realizat legătura între strategia companiei şi sistemul de logistică?

Gabriel Mureşanu: La RTC logistica este de tip Moving Boxes, un depozit performant, automatizat, prevăzut cu un soft specializat care selectează cutia precum şi locul unde această se opreşte din parcursul ei pe bandă transportoare, ceea ce oferă o scalabilitate mare a businessului, trecând volumele foarte uşor cu aceeaşi echipa în depozit. Legătură între acest sistem de logistică, văzut că un "hub" foarte inteligent, şi client se face prin partenerii strategici ai RTC, curierii. În acest domeniu a fost mult de lucru, prin mobilizarea acestor parteneriate, şi dezvoltarea de software în care clientul poate alege curierul. Acest lucru a dus la un salt foarte mare de eficientă şi profitabilitate, care a durat aproape doi ani până au fost făcuţi toţi aceşti paşi. Într-adevăr capitalul de lucru a îmbunătăţit sistemul de logistică, RTC-ul fiind un client de volume mari, cu peste 100.000 colete pe luna. Pentru un curier RTC reprezintă un client ce are putere de consolidare de piaţă şi de creştere de volume. Echipa de logistică din RTC este experimentată pe care am putut să mă bazez.

AGERPRES: Ce decizii aţi adoptat pentru reconstrucţia forţei de vânzări ?

Gabriel Mureşanu: Forţa de vânzări al RTC este împarţită în trei canale de vânzări, însă canalul strategic de vânzări dezvoltat cel mai mult a fost canalul "B2B", acolo unde există legătură directă cu clientul, pentru că aici este potenţialul de creştere cel mai mare, la fel şi nivelul de profitabilitate. Pentru recrearea forţei de vânzări a fost nevoie de un proces de energizare şi restructurare a forţei de vânzări, de la metodă de vânzare, prezentare pe piaţă, mod de ofertare, şi tot ce înseamnă management uman : şedinţe regulate, parteneri de dezvoltare periodică. Acest business a fost tras de o piaţă în creştere, vânzarea făcându-se datorită cererii foarte mari. Pe măsură ce piaţă a căzut, a venit această criză care a tăiat din bugete şi a crescut concurenţă, procesul de vânzare a trebuit mutat de la ceea ce înseamnă "pasiv reactiv" la un "proces proactiv", planificat în avans în funcţie de potenţialul din piaţă.

AGERPRES: Cum aţi reorganizat forţa de vânzări, cum aţi eficientizat-o ?

Gabriel Mureşanu: Era necesar să se facă o analiză din piaţă pentru a organiza forţa de vânzări după potenţialul respectiv, trebuind astfel "să împingi" nu doar "să aştepţi". Oamenii de vânzări au înţeles cum pot ajunge la succes, după ce li s-au dat planuri de acţiune şi au înţeles metodă ce trebuia aplicată. Împreună cu echipa de management le-am predat acest curaj de a promova RTC, reuşind să câtigăm din ce în ce mai mulţi clienţi. Astfel succesul a generat succes, totul devenind o stare de spirit de învingător ce s-a propagat în toată echipa de vânzări, existând o unitate şi un nivel de energie ridicate. Am implementat un program de responsabilitate socială printr-un parteneriat realizat împreună cu 20 de furnizori, pentru a ajută copiii de la Asociaţia "SOS Satele Copiilor", prin care se furnizează rechizite, prezentat şi în noul catalog RTC. Oamenii de vânzări ofereau astfel personal rechizite copiilor, această cauza nobilă aducând unitate şi emoţie în organizaţie, lucru care a unit foarte mult echipa. Bineînţeles că s-au făcut schimbări şi de structura, prin angajarea de persoane noi, împrospătând astfel forţă de vânzări. Odată ce se schimbă mentalitatea într-o forţă de vânzări, rată de succes creşte vertiginos. Până la urmă, vânzarea este un sport mental, să ai curaj să promovezi nişte lucruri. Din experienţă mea cele mai multe eşecuri şi cei mai mulţi oameni care nu au reuşit să-şi facă targetul este pentru că nu au curaj şi se tem să deschidă nişte uşi. Competiţia este mare în acest domeniu, procesul în vânzări presupunând mai întâi să ştii să te vinzi mai întâi pe tine, să-l faci pe omul respectiv să aibă încredere în ţine, continuând cu vânzarea organizaţiei, ca structură, beneficii, competenţe, know how, la final ajungând să se vândă produsul.

AGERPRES: Care au fost deciziile luate privitor la campaniile de training, educare şi specializare pentru angajaţi ?

Gabriel Mureşanu: Am conceput un program de dezvoltare atât pentru echipa de Management cât şi pentru cea Frontline. A fost necesar un program de restructurare, pentru a formă o echipa în care poţi să investeşti. Acest program de dezvoltare a început în a două parte a mandatului meu, de către oamenii pe care eu i-am adus în business. Sunt oameni care sunt capabili să facă diferenţa prin propria prezenţa şi experienţă. Prin formarea unui nucleu suficient de puternic de oameni noi în organizaţia respectivă, knowhow-ul, experienţă şi noul standard se propagă, disciplină contând 50% în creşterea rezultatelor.AGERPRES/(A - autor Alexandru Cojocaru, editor George Andrei)